Administración del cambio

En la década pasada, la implementación de grandes paquetes de software , altamente integrados, para la administración de grandes organizaciones, dejó enormes pérdidas de tiempo y dinero, antes de que se evidenciara la necesidad de administrar el cambio. La filosofía de los grandes paquetes de software gira en torno a lo deseable de incorporar las buenas prácticas del negocio que vienen implementadas en el paquete y, por tanto, es mejor adaptar la organización al paquete y evitar a toda costa modificarlo. Lo lógico es que, al adaptar el paquete a los requerimientos de la organización, se pierden las ventajas del paquete (como las buenas prácticas y las nuevas versiones).

Adaptar una organización a cualquier cosa –un nuevo sistema de cómputo, una nueva ley o un nuevo mercado– puede requerir cuantiosas inversiones en tiempo, dinero y esfuerzo para vencer la resistencia al cambio y lograr que los cambios beneficien a la organización. Cuando se posponen (por miopía, estupidez o corrupción), se acumulan. Cuantos más cambios se quieran implementar al mismo tiempo, más difícil y peligrosa es la tarea.

Destrezas diferentes. Los cambios suelen tener origen técnico (cómputo, legal, administrativo, etc.), pero la administración del cambio requiere destrezas muy diferentes. Para administrar el cambio es necesario lidiar con la gente, que es la que se resiste a él, la que tiene que aprender a utilizar el nuevo sistema, a lidiar con los nuevos clientes, con las nuevas leyes, con las nuevas fronteras y con la nueva realidad. El cambio genera incertidumbre, que a su vez genera ansiedad. Al ser humano no le gusta la ansiedad.

La administración del cambio requiere gente con destrezas que permitan manejar la ansiedad organizacional. La ansiedad y la incertidumbre nunca se podrán eliminar e n un proceso de cambio, pero sí se pueden controlar, tanto en intensidad y temporalidad, como en localidad. El primer paso es, obviamente, entender que se está lidiando con seres humanos (no recursos), con emociones y sentimientos. Eso lleva, de inmediato, a la asignación de recursos (técnicos y financieros) para la administración del cambio.

Dependiendo de su historia, las organizaciones tienen mayor o menor tendencia a aceptar y asimilar el cambio (por unidad de tiempo). Cuando algún imbécil pospone los cambios necesarios (por ejemplo, por miedo a la impopularidad), la organización paga los platos rotos al verse forzada, más tarde, a implementar cambios más rápido de lo que su cultura permite. Cambiar la cultura de una organización contra el tiempo es, en el mejor de los casos, difícil.

Capacidad a prueba. En Costa Rica estamos en una situación en la que hay muchos cambios que urgen; nuestra capacidad de cambio está siendo puesta a prueba. Cosas tan importantes como la apertura de mercados monopolísticos y la reforma del Estado, para mencionar únicamente los más obvios, han sido pospuestas de manera tan irresponsable que ahora el país debe implementar grandes cambios, contra el tiempo.

Para administrar bien el cambio, sobre todo cuando se debe hacer contra el tiempo, es necesario tener clara la naturaleza de la resistencia al cambio, pues no toda viene de la incertidumbre y ansiedad, naturales en el ser humano. También hay resistencia que se origina en la certeza de que la situación actual provee de beneficios (no siempre lícitos) que se perderán con el cambio. Cuando la resistencia al cambio nace de la defensa de privilegios, las negociaciones y las destrezas requeridas para el convencimiento adquieren un matiz muy diferente.

Largas discusiones acerca de la conveniencia, o no, de cambios que se debieron hacer hace años son claras señales de la naturaleza de la resistencia.

Claro que hubiera sido mejor enfrentar los cambios con tiempo, pero los análisis y las discusiones no van a producir más tiempo; al contrario, nos están haciendo perder tiempo.