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Al cumplir un año a la cabeza del Banco Nacional, Fernando Naranjo hace una revisión de los principales temas que lo han ocupado desde que asumió la gerencia.
Estamos rediseñando el conjunto de productos que el Banco ofrece; tenemos demasiados, muchos de los cuales casi no se usan, ni se demandan. Estamos homologando muchos de estos productos. Ahora vamos por un rediseño de la estructura misma del Banco.
Hay dos que ya no tenemos: BN Viajes, que era como una agencia de viajes, y los “Crediticos” donde el Banco les puso competencia a las financieras privadas, pero yo no veo al Banco en esos campos.
De diciembre a abril, la colocación del Banco creció un 4%, que va muy en línea con lo que anunciamos. En el programa crediticio tenemos contemplada una expansión del 12%. Es un plan muy ambicioso, tal vez no lo vayamos a cumplir, pero vamos muy bien.
La morosidad en el Banco Nacional está centrada geográficamente en Guanacaste y Puntarenas. Por tipo de productos, está centralizado en proyectos inmobiliarios; es ahí donde tenemos morosidad más alta. También tuvimos un crecimiento en morosidad en turismo, pero después de la temporada alta se normalizó. Y tenemos morosidad, un poco alta, en vivienda de lujo. Trabajamos para rediseñarlos.
Son un buen negocio, pero son muy pequeñas dentro del Banco. En su conjunto pueden representar un 4% de la actividad del Banco. Algunas como BN Vital han ido perdiendo terreno, otras se han mantenido, como los fondos y el puesto de bolsa; la corredora de seguros es muy reciente. Aún falta refinar cuál será el mecanismo de gobernabilidad de esas subsidiarias.
Yo espero que no (ríe). El año pasado la cartera del Banco creció un 4%, la de las pyme creció un 20%. Yo espero que esto siga así, porque esto tiene gran impacto económico y gran impacto social.
