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La alta incertidumbre económica, a raíz de la pandemia del covid-19, es hoy la principal amenaza para las empresas sin importar su tamaño.
El fin último para una compañía grande o pequeña es el mismo: qué hacer para sobrevivir y estar aquí en el futuro.
La disyuntiva la abordó Rodrigo Uribe, presidente ejecutivo y de la Junta Directiva de Cuestamoras, durante una entrevista con La Nación, este jueves 25 de junio.
La empresa que creó junto con su familia en el 2008, luego de la venta de Corporación de Supermercados Unidos (CSU) a Walmart, está en un proceso de transformación profunda que prevén finalizar a inicios del 2022.
Uribe, de 72 años, contó durante una hora, por videollamada, la forma en que enfrentan la nueva realidad de hacer negocios, en medio de una pandemia sanitaria y crisis económica global.
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– ¿En qué consiste la transformación de Cuestamoras?
– Tenemos que irnos adaptando a los tiempos porque el cambio es una constante que se acelera cada vez más, pero siempre ha estado presente.
“Cuando se tiene una perspectiva (empresarial) de 100 años, si hay algo para lo cual se debe estar preparado es para sobrevivir, estar dispuesto a hacer los cambios que sean necesarios para seguir siendo útiles a la sociedad, seguir estando presentes en el acontecer empresarial.
“El covid-19 lo vemos como un catalizador dentro de un proceso que veníamos en revisión de nuestra ruta hacia delante (…) Se aceleran un montón de cosas que venían con un desarrollo orgánico, pero la crisis las acelera”.
– ¿Cómo han ajustado los negocios de la empresa a la realidad de la pandemia?
– A futuro vemos equipos mucho más flexibles, más facultados trabajando incluso con herramientas tecnológicas y con capacidad de autodirigirse.
“El jefe en lugar de supervisar, debe dirigir y orientar. Ya no es el jefe que toma las decisiones sino crear las condiciones para que los equipos. Es un cambio bien importante en la filosofía de cómo se manejan los negocios.
“Efectivamente se comprimen una serie de cosas, lo que veíamos como un proceso más largo y etapas discretas se deben hacer al mismo tiempo”.
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– ¿Cómo debe enfrentar una empresa, sin importar su tamaño, algo que no se sabe hasta dónde llegará?
– ¡Ay que difícil! Lo digo porque todos estamos enfrentando un nivel de incertidumbre muy alto por dos razones. La primera, por una situación que cambió drásticamente las bases de una gran cantidad de negocios.
“La segunda, que puede ser peor que la primera, es por cuánto tiempo puede durar esto, porque de una crisis de este tipo, primero comienza por una crisis de liquidez, pero si dura mucho se convierte en una crisis de solvencia. Entonces, comenzamos a ver negocios que desaparecen.
“En ese sentido, negocios grandes y pequeños nos vemos abocados a cosas muy parecidas. Debemos pensar qué tenemos que hacer para sobrevivir y estar aquí en el futuro. Eso pasa por tomar medidas drásticas, pensando en el bienestar del conjunto y del largo plazo”.
– La ruta de transformación planteada es de 18 meses, eso sería a inicios del 2022. ¿En dónde estará la empresa cuando eso?
– Por lo obvio, todo lo que tiene que ver con el mundo digital, con la entrega a domicilio, con el teletrabajo. Esto ya estaba, pero en cuestión de meses nos mete en un mundo donde probablemente se daría en tres o cuatro años. Pero en meses aterrizamos ahí.
“Las empresas cuya narrativa es: tranquilos, ahorita volvemos a tener el negocio funcionando como antes, creo que van a salir detrás de la curva.
“Las cosas ya no están donde estaban. Habrá cosas que regresen a donde estábamos, pero habrá muchas que no regresarán”.
– En los negocios de salud y urbanismo. ¿Cuáles serán los cambios? ¿Cuáles se potencian, todos siguen o algunos se quedan?
– Todo cambia. No hay uno solo (negocio) que quede igual. Todos cambian. El caso de Oxígeno, como centro comercial, es un área impactada en el corto plazo. Pero, ¿qué cosas se pueden ver a futuro? Se puede ver como un lugar de encuentro, porque la gente puede realizar muchas actividades adicionales a sencillamente comprar en una tienda, es el prototipo del centro comercial del futuro.
“En la parte de farmacias, la capacidad para llevarle a la gente los productos a la casa, en el momento que lo necesite, dar un servicio muy necesario ahora en la pandemia. Pero a futuro se puede ampliar la relación con el cliente. Todo se trata de poder servirle mejor por múltiples canales”.
– En los comunicados que usted envió a los trabajadores escribió que la transformación les permitirá estar presentes en la nueva realidad. ¿Esta es la principal disyuntiva para todo empresario?
– Sin duda, por distintas circunstancias me ha tocado ver pequeños empresarios que han desarrollado una inventiva para salir adelante en esta circunstancias. Esto es una constante para todas las empresas, incluso para todos los seres humanos.
“Esta pandemia nos debe empujar a revisar nuestros valores; qué es importante. Nos debe llevar a emerger como mejores personas. Apreciando más las cosas sencillas y verdaderamente importantes, como la familia y cómo somos con el resto de la gente. Esto tiene que pasar por una toma de conciencia profunda de cómo tratamos a la naturaleza”
– ¿Todos los negocios siguen? ¿Qué pasa con el portafolio de nuevas inversiones?
– En principio todo seguirá con nuevos cronogramas porque, efectivamente, hay cosas que debemos esperar que sea el momento adecuado.
– ¿La operación tendrá más ajustes?
– Transformaciones a futuro, creo que la más clara es en la parte corporativa en la que hacemos una corporación más liviana y más ágil.
“Estamos desmontando estructuras permanentes y estamos yéndonos a una organización mucho más fluida, más de traer las capacidades que necesitemos en el momento específico. Más armados por proyectos, creemos que es la forma de estar organizados a futuro”.
