EscucharUn Patronato Nacional de la Infancia (PANI) que responda a la ciudadanía requiere varias condiciones, comenzando por reconocer que la política de la limitación del gasto social y la compleja realidad que afecta a un número significativo de niños, adolescentes y sus familias desbordan la institución.
En toda entidad hay buenos, regulares y malos empleados. De ahí la necesidad de precisar si la imagen de la institución obedece a la irresponsabilidad de los malos funcionarios o si no se le han dado los recursos suficientes para afrontar la coyuntura y, consecuentemente, los buenos empleados están sobrecargados.
Cuando se actúa negligentemente, debe investigarse y sancionarse de manera enérgica a fin de mejorar la calidad de los servicios, lo cual es responsabilidad ineludible de las jefaturas a cargo de separar el trigo de la mala hierba para no convertir los procesos disciplinarios en la única respuesta a las limitaciones institucionales.
Lo segundo es que el PANI solo es incapaz de responder a la demanda, dada su complejidad, de ahí que la coordinación interinstitucional e intersectorial sea imprescindible.
Para eso tiene al Consejo de la Niñez y la Adolescencia, liderado por el PANI y en donde están representadas las instituciones públicas y algunas del campo privado que brindan atención o servicios a esta población, pero desde hace años es muy ineficiente y en esta administración apenas se ha reunido una vez. Su funcionamiento depende del apoyo político al más alto nivel, y cuando ha dejado de funcionar es porque careció de él.
Personal improvisado
La tercera condición es que las autoridades responsables de la conducción del PANI —presidencia ejecutiva, la Junta Directiva, gerencias técnicas, jefaturas regionales, etc.— deben ser profesionales de reconocida formación y trayectoria en el campo de la niñez y la adolescencia, poseedoras de atestados éticos incuestionables y no improvisadas que llegan a ocupar un puesto para el que no están comprometidas.
Una cuarta condición es la falta en el PANI de una cultura y de los mecanismos internos para brindar capacitación especializada nacional e internacional a funcionarios estratégicos, que se transformen en entrenadores, conductores e innovadores de los procesos.
A la vez debe ejecutarse un programa de capacitación continua para la totalidad de los profesionales y crear las instancias para llevar a cabo investigación. Una institución que no innova ni investiga está camino al deterioro progresivo de los servicios que brinda.
Ejemplo de éxito
En la historia del PANI, hay ejemplos de creatividad y compromiso de funcionarios motivados y de una eficaz coordinación interinstitucional. Uno de estos fue el centro Rossiter Carballo, al que ingresaban adolescentes que deambulaban en las calles, víctimas de abandono o de agresión física, emocional o sexual.
No estudiaban y estaban en riesgo o ya consumían drogas. La concepción predominante era de comunidad terapéutica, de manera que los funcionarios, desde el guarda hasta el profesional en jefe, cumplían una tarea de modelos y fueron capacitados para apoyar u orientar acciones de diversa complejidad.
El principio básico para que el sistema funcionara eran las reglas y tenían que ser respetadas, pero quienes se encargaban de que fuera así eran los mismos adolescentes. El mecanismo implicaba que cada viernes se reunían y evaluaban el comportamiento de quienes dieron problemas a lo largo de la semana y definían si eran merecedores de un castigo, que consistía en dejar de participar en las actividades del fin semana.
Como se trataba de actividades productivas, les proveía dinero para costearse lo recreativo, por ejemplo, ir a un balneario, al cine, a un partido de fútbol, entre otras.
Para contar con recursos económicos propios se fundó una cooperativa juvenil. Un profesional joven fue contratado para ocupar el puesto de gerente y su función primordial era la consecución de fuentes de trabajo; fue así como obtuvieron contratos con la Caja Costarricense de Seguro Social (CCSS) para la elaboración de empaques de medicamentos, la fabricación de ganchos para una empresa y construcción e instalación de rejas. Instructores del INA y talleres en el centro posibilitan cumplir con el trabajo.
Según las horas laboradas, se les entregaba un cupón que podían canjear por ropa, zapatos y otros en la cooperativa, o invertir en las actividades recreativas. Existía, además, en el interior del centro, una tropa de scouts, que venía a reforzar habilidades, autoestima y valores.
Como cada uno de los adolescentes cargaba una historia de problemáticas graves, entonces, se constituyeron grupos terapéuticos a cargo de psicólogos, de manera que los jóvenes participaban en uno de ellos y, si era necesario, se complementaba con atención individual.
El centro también contaba con una pequeña escuela, donde maestros del Ministerio de Educación Pública garantizaban que la gran mayoría concluyera la primaria y optara por otras capacitaciones.
Lo anterior corrobora que las cosas pueden hacerse mejor si se proveen las condiciones necesarias, y ese es el gran reto del Patronato Nacional de la Infancia.
Alberto Morales Bejarano es médico pediatra, fue fundador de la Clínica del Adolescente del Hospital Nacional de Niños y su director durante 30 años. Siga a Alberto Morales en Facebook.
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